개혁추진의 8단계(존 코터) ... 비전창조, 강력한 변화 추진 구심체 구축이 중요하다...

개혁추진의 8단계(존 코터)

제 1단계

 긴박감 조성

 -시장 및 경쟁상황을 조사하다.

 -위기, 잠재적 위기, 주요기회등을 인식하고 토론한다.

제 2단계

강력한 변화 추진 구심체 구축

 -변화 노력을 이끌기에 충분한 힘을 가진 집단을 구성

 -그 집단이 하나의 팀으로 협동 작업 할 수 있도록 격려

제3단계

비전창조

 -변화 노력을 이끄는 데 도움이 되는 비전을 창조

-비전 달성을 위한 전략을 개발

제4단계

비전전달

 -새로운 비전과 전략을 전달하기 위해 가능한 모든 수단 사용

 -변화 추진 구심체의 예증을 통하 새로운 행동을 교육

제5단계

구성원이 비전에 따라 행동하도록 임파워먼트 추진

-가시적인 성과 향상을 위한 계획을 수립

-성과향상 실현

 -성과 향상에 참여한 종업원들을 인정하고 보상하다

제6단계

달성된 성과 향상의 통합과 후속변화의 창출

 -증진 된 신뢰를 통하여 비전에 맞지 않는 시스템, 구축 정책을 변경

 -비전을 수행할 수 있는 인력을 고용, 승진, 개발한다.

 -새로운 프로젝트등에 변화 프로세스를 재활성화 하다.

제7단계

새로운 접근 방법의 제도화

 -기업 성공과 새로운 행동간 연관성을 명문화한다

 -리더십의 개발가 그 계승을 확실히 하는 수단을 개발한다.

 

개혁추진의 8단계(존 코터) ... 비전창조, 강력한 변화 추진 구심체 구축이 중요하다... 

제1단계 긴박감 조성

변화 프로그램을 출범시키기 위해서는 구성원들의 적극적인 협력이 필요하기 때문에, 동기부여가 없다면 구성원들이 참여하지 않을 것이며, 노력을 수포로 돌아가다.

제 2단계 강력한 변화 추진 구심체 구축

변화 프로그램은 흔히 한 두 사람에 의해 시작되다. 변화에 성공한 경우를 보면, 추진구심체가 시간이 지남에 따라 점차 확대된다.강력한 추진 구심체를 갖추지 못한 변화 노력으로 단기간의 가시적인 진전을 보일 수도 있겠지만, 변화에 대한 저항 세력이 결집되면, 개혁은 바로 중단되고 만다.

제 3단계 비전창조

비전은 조직이 변화해 나가야 할 방향을 분명히 이해시켜주는 역할을 하다.

개혁에 실패한 기업들을 보면 계획과 지침은 많았지만, 명확한 비전이 없었다는 것이다.

제4단계 비전전달

변화에 성공한 기업의 임원들은 비전을 전달하기 위해 기존의 모든 의사소통 채널을 활용한다.

의사소통은 말과 행동에 의해 이루어지고, 행동은 가장 강력한 의사소통의 수단이다.

핵심인물들의 말과 행동의 불일치 보다 더 크게 변화를 저해하는 요소는 없다.

제5단계 구성원을 비전에 따라 행동하도록 하는 임파원먼트

성공적인 개혁에는 프로세스가 진행되면서 많은 사람들이 참여하게 된다 구서원들은 새로운 시도, 새로운 아이디어의 개발 시로우 리더십 등에 자극을 받게 된다. 유일한 제약요인은 구성원들이 행동이 정립된 비전에 부합해야 한다는 점이다. 보다 많으 사람이 참여할수록 우수한 결과가 나온다.

개혁의초반에는 어느 조직이든 모든 장애물을 제거할 수 없다. 그러나 큰 장애물은 반드시 정면 대결해서 제거해야 한다. 만일 그 장애물이 사람이라면, 새로운 비전과 일치하는 방향으로 처리해야 한다. 다른 사람들을 격려하고 변화 노력 전체의 신뢰성을 확보하기 위해서는 확실한 행동이 필요하다.

제6단계 단기적인 성과를 위한 계획 수립 및 실현

진정한 개혁에는 시간이 걸리고, 변화 노력은 성취할만한 단기적 목표가 없으면 추진력을 잃게 될 위험이 있다. 대부분의 사람들은 1~2년 내에 변화 노력이 기대했던 결과를 이루어가고 있다는 증거를 보지 못하면 개혁의 대열에서 떨어져 나간다. 단기적 성과가 없으면 많은 사람들이 변화를 쉽게 포기하거나, 변화에 지향하는 사람들의 대열에 끼게 된다.

경영자는 적극적으로 확실한 성과개서의 방법을 찾고 연간 계획 시스템 내에서 목표를 설정해서 그 목표를 달성하고, 관련된 사람들을 인정하고 승진시키고 금전적으로 보상한다

커다란 변화에는 오랜 시간이 필요하다는 사실만을 사람들이 생각하게 되면, 긴장감이 풀어진다. 단기적 성과를 실현하기 위한 노력은 긴장감을 높여주고, 비전을 명확히 하거나, 문제수정 할 수 있는 세밀한 분석적 사고를 할 수 있게 하다.

제7단계 달성된 성과 향상의 통합과 후속 변화의 창출

변화가 기업 문화 속으로 뿌리내리기 까지는 5~10년이 걸린다. 그 과정에서 방심하게 되면 새로운 시도가 실패하거나 되돌아가기 쉽다.

개혁에 성공한 리더들은 승리를 선포하는 대신에 단기적인 성과로 형성된 신뢰를 활용해서 보다 큰 과제에 도전한다.

제8단계 새로운 접근 방법의 제도화

마지막으로 변화는 “일하는 방식”이 바뀌고, 그것이 기업 내에 체질화 되었을 때 정착된다 새로운 행동이 사회규범과 공유가치로 뿌리 내리지 못하면 변화압력이 제거되자 마자 고 퇴화해 버리게 된다.

다음 2가지 요인이 변화를 기업문화 속에 정착 시키는데 특히 중요하다.

 첫째. 새로운 접근 방법, 행동, 태도가 성과개선에 어떻게 도움이 되었는지를 의식적으로 사람들에게 보여주려는 시도이다

 둘째. 차세대 최고경영자의 새로운 접근방법을 배울 수 있도록 충분한 시간을 확보하는 것이다.